精益生產(chǎn)是徹底消除無效勞動和浪費的管理思想和管理技術(shù)，是對管理改善的盡善盡美的無止境追求。

(一)推行精益生產(chǎn),首先是思想觀念的轉(zhuǎn)變

其基本內(nèi)容是：生產(chǎn)管理追求無庫存，質(zhì)量管理追求無缺陷，設(shè)備管理追求無停臺，成本管理追求無浪費；優(yōu)化生產(chǎn),優(yōu)質(zhì)服務(wù)；提高勞動生產(chǎn)率。

1、生產(chǎn)管理追求無庫存——徹底改變以過多庫存儲備保生產(chǎn)的傳統(tǒng)做法，將以“造型”工序為中心的推動式生產(chǎn)變?yōu)橐?quot;清理"工序為起點的拉動式生產(chǎn)。實行以需定產(chǎn)（一個流生產(chǎn)），逐步擴大看板管理品種，"造型"生產(chǎn)線實行柔性生產(chǎn)，生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)統(tǒng)計應(yīng)用計算機管理，大幅度壓縮多余的工序、在制品和庫存最大限度地降低資金占用,提高生產(chǎn)組織水平。

2、質(zhì)量管理追求無缺陷——不斷提高質(zhì)量管理和鑄件質(zhì)量水平。質(zhì)量管理要從"全數(shù)檢驗"轉(zhuǎn)向"零缺陷管理"，進一步減少不良損失，用精益思想來研究和實施質(zhì)量改進和攻關(guān)，提高產(chǎn)品的工藝水平。落實質(zhì)量責(zé)任制，嚴格進行廠內(nèi)Audlt（奧迪特）質(zhì)量評審（德國大眾的先進方法)，嚴肅工藝紀律,使每個環(huán)節(jié)、每道工序、每名員工都切實做到精心操作、嚴格把關(guān),確保鑄件的內(nèi)外質(zhì)量都達到優(yōu)質(zhì)品標準。

3、設(shè)備管理追求無停臺——提高設(shè)備的可動率，提高工裝的工藝水平和使片壽命，堅持以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心，抓好現(xiàn)場巡檢、設(shè)備維修，實行設(shè)備封閉管理。采取快速換模法，滿足小批量多品種的生產(chǎn)需求。通過采用一系列有效措施，不斷提高設(shè)備工裝的技術(shù)狀態(tài)，為保證生產(chǎn)的順利進行和生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)鑄件提供可靠的必要條件。

4、成本管理追求無浪費——狠抓投入產(chǎn)出管理，做到少投入、多產(chǎn)出、優(yōu)質(zhì)低耗、降低成本。深入開展三級經(jīng)濟核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產(chǎn)出、砂芯出芯率、造型成型率、清理合格率等各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的考核.對原材料、產(chǎn)成品、備品、備件等重新制定高、低的儲備限額,做到用盡可能低的儲備滿足生產(chǎn)需要,大幅度地降低消耗、減少浪費、活化資金、降低鑄件成本。

5、優(yōu)化生產(chǎn)——全廠每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都力爭達到整體優(yōu)化的標準。實施生產(chǎn)要素一體化管理，強化現(xiàn)場"5S"管理，現(xiàn)場工位器具標準化，改善生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境,提高現(xiàn)場文明生產(chǎn)水平，使生產(chǎn)要素達到最佳的組合狀態(tài)。

6、優(yōu)質(zhì)服務(wù)——強化管理科室為生產(chǎn)一線服務(wù)、后方為前方服務(wù)，切實轉(zhuǎn)變管理科室過去的工作作風(fēng)。

　(二)推行精益生產(chǎn),以生產(chǎn)領(lǐng)域的推進帶動管理水平的提升

推行精益生產(chǎn)的初期，偏重于生產(chǎn)制造過程.隨著世界范圍對豐田生產(chǎn)方式為基礎(chǔ)的精益生產(chǎn)方式認識的深入，很多企業(yè)將其內(nèi)涵從制造領(lǐng)域擴展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財務(wù)管理、企業(yè)組織等方面。因此，一汽推行精益生產(chǎn)方式的內(nèi)容，也開始向管理領(lǐng)域拓展，以期實現(xiàn)生產(chǎn)全過程的精益化。

1、全面實行拉動式生產(chǎn)。堅持以銷定產(chǎn)，把后道工序作為前道工序的用戶，以各條總裝線為龍頭，以總裝拉總成、以總成拉零件、以零件拉毛壞、以毛壞拉材料供應(yīng)，實行整個供應(yīng)鏈的拉動式生產(chǎn)。

2、努力實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)是實現(xiàn)拉動式生產(chǎn)的前提，均衡生產(chǎn)均衡的不僅僅是生產(chǎn)數(shù)量，更是產(chǎn)品種類、生產(chǎn)工時、沒備負荷的全面均衡。它要求設(shè)備、工裝要始終保持在良好的狀態(tài)，物資的供應(yīng)要準時，操作員工的技術(shù)水平和出勤率要保持良好的穩(wěn)定等。當時，一汽本部已有54條生產(chǎn)線達到整體優(yōu)化標準，全部生產(chǎn)線合理調(diào)整也已完成。

3、組織看板管理生產(chǎn)。當時，各專業(yè)廠之間采用看板進行取送貨，在中型卡車的生產(chǎn)領(lǐng)域已經(jīng)運用得比較熟練但在其他國產(chǎn)件生產(chǎn)領(lǐng)域里還沒有完全走上正軌，看板管理還只是在部分專業(yè)廠和部分生產(chǎn)線上推行。即使這樣，一汽使用看板管理，仍然使在制品儲備得到了大幅度的壓縮。

4、計算機輔助生產(chǎn)管理。一汽在計算機輔助生產(chǎn)管理方而主要進行了兩項工作：

(1)在生產(chǎn)處應(yīng)用計算機進行技術(shù)文件管理、整車計劃管理。零部件計劃管理和生產(chǎn)統(tǒng)計、分析管理。這項工作已完成，并準備與銷售、供應(yīng)、協(xié)作、財務(wù)等部門聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享。

(2)總裝廠和部分專業(yè)廠利用計算機對生產(chǎn)過程進行控制，逐步實現(xiàn)多品種小批量的均衡生產(chǎn)，整車與總成、總成與零件的同步生產(chǎn)，把拉動式生產(chǎn)真正提高到現(xiàn)代化管理水平上來。均衡生產(chǎn)要求生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)都要提供保障才能實現(xiàn)，尤其在壓縮在制品的情況下組織均衡生產(chǎn)，難度就更大。為此，一汽全方位地加強管理工作，認真組織好材料(毛坯)、工具、機床備件的及時供應(yīng)工作。所有的管理部門和管理人員都全神貫注地投人到生產(chǎn)管理中去，后勤服務(wù)方面也努力為生產(chǎn)一線提供及時的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。為此，一汽每月按銷售需求編排裝車計劃，并根據(jù)市場及時調(diào)整,迅速停止滯銷產(chǎn)品的生產(chǎn)，對暢銷產(chǎn)品盡快做出安排，初步實現(xiàn)多品種汽車的混流(若干種產(chǎn)品合理混合)生產(chǎn)。

5、搞好作業(yè)現(xiàn)場的整體優(yōu)化。作業(yè)現(xiàn)場整體優(yōu)化是企業(yè)推行看板管理的基礎(chǔ)。作業(yè)現(xiàn)場的整體優(yōu)化包括現(xiàn)場設(shè)備的布局調(diào)整，合理編排工藝流程，把一字型生產(chǎn)線改造成U型生產(chǎn)線，將大批量輪番生產(chǎn)改造成多頻次、小批量生產(chǎn)等.例如鑄造廠，全廠有10條造型生產(chǎn)線，其中8條線是多品種生產(chǎn)，過去采取集中生產(chǎn)一種鑄件，大量儲備后再生產(chǎn)另一種鑄件的模式。鑄件的生產(chǎn)周期最短的有3～5天,最長的則多達10幾天。通過采用多頓次、小批量生產(chǎn)方式，減少了每種鑄件的標準在制品。為適應(yīng)快速更換品種的需要，鑄造廠還改進了互換工裝模具的工藝，采取提前預(yù)熱等措施，更換型板的時問由4個多小時壓縮到20分鐘。結(jié)果是成品庫存由7天降到3天，為推行看板管理打下了基礎(chǔ)。

6、實行"三為"機制。建立以現(xiàn)場為中心、以生產(chǎn)工人為主體、以車間主任為首的"三為"機制，有效地組織后方為前方、機關(guān)為基層的服務(wù)。

7、開展"5S"話動，改善現(xiàn)場環(huán)境。在生產(chǎn)領(lǐng)域推行精益化管理，一般都是從作業(yè)現(xiàn)場的整理整頓人手。因為，"5S"動是推行精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，"5S"管理水平的高低，往往是評價一個企業(yè)精益化管理水準的重要標志。但"5S"這項工作涉及到改變企業(yè)的傳統(tǒng)習(xí)慣和陳舊作風(fēng)，搞起來容易，堅持下去很難，需要常抓不懈、持之以恒地進行。

　　(三)按照精益思想的要求,深化企業(yè)內(nèi)部改革,轉(zhuǎn)換企業(yè)的經(jīng)營機制

一汽是國家"一五"期間建沒的第一批國有大型企業(yè)，其生產(chǎn)管理模式也是照搬蘇聯(lián)在20世紀50年代的模式，加之長期在計劃經(jīng)濟體制,企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下,嚴重束縛了生產(chǎn)力的發(fā)展。按照精益思想的要求，一汽在深化企業(yè)內(nèi)部機制改革上主要辦了兩件事。

1、全面推行三項制度改革。在推行精益生產(chǎn)初期，一汽集團公司完成了精簡機構(gòu)、壓縮定員、全員合同化管理和推行崗位工資制度等各項工作。壓縮科級機構(gòu)288個，壓縮比例為13.4%;壓縮定員編制10970人，其中干部壓縮比例為I1.7%，工人壓縮比例為9.04%。精簡機構(gòu)的當年，集團公司實現(xiàn)了人員負增長和全員勞動生產(chǎn)率比上年提高25%的好成績。

2、堅持"精干主體,剝離輔助"。將承擔(dān)社會及生活服務(wù)功能的部門從主體中剝離出去，成立了自主經(jīng)營、自負盈虧的實業(yè)開發(fā)總公司、把企業(yè)辦社會的包袱逐步轉(zhuǎn)化為不斷提高經(jīng)濟效益的一種財富。此外，由于先前試點組建的、直接面向市場的散熱器公司的運行取得了成功，一汽就把初具規(guī)模的總成和零部件廠直接推向市場，成為獨立或相對獨立的子公司。

　　(四)以精益思想為指導(dǎo),使產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新

將精益思想注入產(chǎn)品研發(fā)階段，滿足用戶不斷增長的需要，既是企業(yè)生存之本，也是走創(chuàng)新之路，保持自主品牌的重要內(nèi)容，因此，一汽提出要用精益思想大干"三車一機"（即平頭車、面包車、小紅旗轎車和488發(fā)動機），以便在實際工作中探索出一條適合自己特點的精益發(fā)展之路。

1、實行主查制(項目經(jīng)理負責(zé)制)領(lǐng)導(dǎo)模式，強化產(chǎn)品開發(fā)工作的集中統(tǒng)一指揮。一汽成立了三個以公司副總經(jīng)理為首的指揮部，分別對"三車一機"中的各個產(chǎn)品從設(shè)計試制、生產(chǎn)準備、質(zhì)量保證、成本控制直至投產(chǎn)加工的整個過程。實行全權(quán)指揮、全面負責(zé).下屬的汽車研究所把過去按專業(yè)分工設(shè)置的組織機構(gòu)改為按產(chǎn)品分工設(shè)置，成立了中型卡車部、輕型卡車部和轎車部，并設(shè)立了主查職務(wù)，按產(chǎn)品種類對設(shè)計、試制、試驗工作實行統(tǒng)一管理。

2、實行同步工程，改變過去接力棒式的工作程序。同步工程，又稱并行工程，即對產(chǎn)品策劃、開發(fā)及其相關(guān)過程（包括制造過程和支持過程）實施并行、一體化設(shè)計的一種系統(tǒng)化方法。比如，生產(chǎn)系統(tǒng)提前介入，嚴格按照現(xiàn)生產(chǎn)安排和組織新產(chǎn)品的試制，這樣不僅保證了新車的試制進度和制造質(zhì)量，而且有利于促進產(chǎn)品設(shè)計和工藝方案的最佳配合；在工藝設(shè)計的同時，組織進行工藝裝備和非標設(shè)備的設(shè)計和制造；對制造周期長的工件，在模具設(shè)計還沒有完成時，就先畫出毛壞圖，派專人訂購模具毛壞進行相加工,使模具生產(chǎn)周期大幅度縮短。

3、質(zhì)量管理向研發(fā)領(lǐng)域延伸，抓好投產(chǎn)前的質(zhì)量控制。在確定新產(chǎn)品投產(chǎn)進度時，就規(guī)定新產(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量目標；把新試制的汽車定向地送到直接用戶中去進行實際使用試驗，認真分析用戶反饋回來的產(chǎn)品質(zhì)量問題，對發(fā)生頻次較多的問題立即組織質(zhì)量攻關(guān)，并把成果列人新產(chǎn)品的設(shè)計和工藝方案；新產(chǎn)品試制工作全部列入質(zhì)量管理體系和Audit評審體系,嚴格把好投產(chǎn)前的質(zhì)量關(guān);按照公開招標、擇優(yōu)選點的辦法選好配套企業(yè),對有問題的配套企業(yè)進行整頓,強化配套產(chǎn)品的質(zhì)量控制。

　　(五)搞好班組建設(shè),開展群眾性的改善活動.

堅持以人為本，廣泛調(diào)動職工的"主人翁精神"，參與企業(yè)管理、開展技術(shù)革新是一汽的傳統(tǒng)。其主要做法有以下四方面：

1、開展班組升級達標活動?；顒又?，以健全管理基礎(chǔ)工作為內(nèi)容，制定了《班組工作條例》。凡是達到條例所規(guī)定的各項標準的，命名為"上條例班組"。此后在"上條例班組"中又加上了"自控班組"和"信得過班組"。以開展質(zhì)量"三自一控"為重點，以"信得過班組"為高檔次，開展了"創(chuàng)三組"的升級達標活動。

"創(chuàng)三組"標準大致包括：是否開展QC小組活動，有無當年成果，是否開展班組質(zhì)量活動日，是否堅持質(zhì)量改進活動和杜絕批量質(zhì)量事故、責(zé)任返修品作為否決項目；連續(xù)一年逐月完成各項經(jīng)濟技術(shù)指標(含產(chǎn)量、質(zhì)雖、品種、成本和勞動生產(chǎn)率)，堅持文明生產(chǎn)，堅持學(xué)習(xí)技術(shù)與質(zhì)量管理，堅持正確使用并精心維護設(shè)備；掌握本崗位應(yīng)知應(yīng)會、三熟悉（工藝、標準、檢測）；堅持貫徹工藝紀律,執(zhí)行三按(按圖紙、按工藝、按標準規(guī)程)加工；尊重檢查員，對質(zhì)量負責(zé)，出了質(zhì)量問題做到三不放過；發(fā)揮兩長三員作用；達到班組上條例和自控班組的全部條件；自控工人占班組總數(shù)90%；有合理化建議，有質(zhì)量內(nèi)控標準及深化工藝項目；做到自檢、自分、自蓋工號和控制不良品流向下一道工序的"三自一控",等等。

隨著精益生產(chǎn)理念的逐步深入，一汽又在"創(chuàng)三組"的基礎(chǔ)上增加了一個精益班組，作為班組升級達標的高層次，精益班組的標準，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標外，還突出了培養(yǎng)一專多能的多面手，并廣泛開展群眾性改善活動。

2、開展群眾性改善活動。這項活動是在鑄造廠灰清車間一個變800噸為80噸的故事中開展起來的。過去有個觀念：工人生產(chǎn)的半成品越多對企業(yè)的貢獻就越大。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進，這里的鑄件庫存一度高達800噸，用5噸載重汽車能裝滿160輛。該車間主任通過學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，懂得了過多的庫存是浪費，這些堆放在車間里的鐵山，長年占用企業(yè)資金達150萬元，它們正是造成企業(yè)效益低下之源?；仪遘囬g立即發(fā)動工人向生產(chǎn)中的無效勞動宣戰(zhàn)，通過重新規(guī)劃車間的設(shè)備布局，改進設(shè)備、工藝、管理和操作方法，實現(xiàn)了全車間工作不落地，生產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進行。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌。還使在制品從800噸減少到80噸，資金占用降至15萬元，生產(chǎn)能力提高了一倍。他們的經(jīng)驗在全公司推廣后，圍繞如何消除無效勞動，減少和杜絕浪費，形成了一個群眾性改善活動的高潮。

3、開展業(yè)務(wù)知識和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。一汽通過有組織、有計劃地開展業(yè)務(wù)知識和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，培養(yǎng)一專多能的多面手，逐步實現(xiàn)了本小組的設(shè)備都能操作，并且會保養(yǎng)、會維修、會改善,從而解決了因勞動分工過細所造成的管理障礙，提高了生產(chǎn)效率，也使工人的才智得到了充分的發(fā)揮。

工人的培訓(xùn)工作一般由車間自己組織，以技能操作訓(xùn)練為主，輔以必要的理論知識學(xué)習(xí)。集團公司下屬的技工學(xué)校和團委聯(lián)臺舉辦一汽青年電視學(xué)校，對兩萬多名沒有經(jīng)過職業(yè)培訓(xùn)的青工進行一汽的發(fā)展及技術(shù)和管理業(yè)務(wù)知識的培養(yǎng)，收到了比較好的效果。

激勵機制與制約機制的配套運行，促進了一崗多能活動的開展，職工們學(xué)得快、用得活.由于一人多機操作，消除了多年來專業(yè)分工過細的弊端，解決了單件小批生產(chǎn)的主要矛盾，消除了工種間任務(wù)不平衡現(xiàn)象，充分發(fā)揮了工人智能和設(shè)備潛能，實現(xiàn)了均衡生產(chǎn)。

　　(六)流程改造,內(nèi)部挖潛

1、為了達到少投入、多產(chǎn)出;快投入、快產(chǎn)出;邊投入、邊產(chǎn)出的目的，一些部門創(chuàng)造了許多行之有效的管理方法。比如，把單一品種的生產(chǎn)線改造成多品種混流的生產(chǎn)線，可以在同一條生產(chǎn)線上加工不同系列、不同規(guī)格的產(chǎn)品；通過生產(chǎn)線的合理調(diào)整和實行小批量多頻次生產(chǎn)等措施，騰出了大片生產(chǎn)場地和倉庫面積；把形狀簡單、容易加工的零部件擴散給附屬廠或協(xié)作廠，騰出高大的廠房生產(chǎn)復(fù)雜的、技術(shù)含量高的零部件，既充分利用現(xiàn)成的剩余能力，又發(fā)揮自身的技術(shù)優(yōu)勢；在技術(shù)引進上，只購買生產(chǎn)中必不可少的主要沒備，自己制造輔助設(shè)備節(jié)省了大量外匯。

2、實踐配套產(chǎn)品直送工位的工作。長期實踐證明，直送工位在減少資金占用、節(jié)約包裝材料和儲運費用上都是非常有效的。如輪胎、鋼板彈簧、蓄電池等資金占用較大的配套產(chǎn)品實行直送工位，節(jié)約資金占用2000多萬元，對距長春（一汽本部所在地）較遠的外地配套企業(yè)，一汽就與他們共建"一汽協(xié)作中轉(zhuǎn)服務(wù)中心",實現(xiàn)由中心直送工位上工作的展開，為一汽改變生產(chǎn)模式,提高生產(chǎn)效率，樹立"第一汽車"的國車品牌打下了堅實的基礎(chǔ)。